L’Informatique sous un angle insolite et insolent

                                             <---- Tableau 7

Tableau 8 : Rien ne vaut l'image

« L'amélioration des techniques de fraude est beaucoup moins coûteuse, en temps et en argent, que celle des moyens de prévention. », Bruno Lossato

Qu'est-ce qui fait la différence dans le choix d'un client vis-à-vis d'une marque ou d'une autre? Les révolutions sont devenues plus rares en ce début de siècle de l'informatique. Les évolutions successives par de plus petits bons ont pris la relève, même si elles ne sont pas négligeables pour autant. Plus de vitesse et de look pour moins de coûts, en résumé.

Pour rester sous les feux de la rampe et garder les consommateurs utilisateurs en haleine, il fallait appâter par d'autres artifices avec moins de réels progrès technologiques.

Le look et l'mage allaient remettre sur les rails de la création. Les dernières trouvailles, de ce côté, ne vont plus bouleverser le monde mais semblaient pouvoir suffire, emphasées par la pub. Tout se dit, tout se sait au grand jour, dans la presse spécialisée ou sur la toile, dans un détail et un détail parfois inattendus.

Les cerveaux, eux, trouvaient leur planche de salut où ils ressentent la meilleure rentabilité à condition que des portes restent ouvertes. Ce n'est même plus le pays où ils sont nés qui les retiendra. La mobilité est devenue un « must ». Alors, quoi? Prestige ou étiquette? Coups de poker pour sortir de la bulle de 2001? Il fallait surtout veiller à conserver ses avoirs et soigner l'image de marque de la société à l'intérieur et à l'extérieur. IBM, avec les moyens financiers dont la société disposait, avait été championne et avait une avance notoire, appuyée par d'énormes budgets et par une mise en condition du personnel pour en accroître l'efficacité.

Wall Street a toujours été à l'écoute et est très friante des petites différences de stratégies entre les acteurs d'un secteur de création comme l'est l'informatique. Le NASDAC était suivi de très près par la presse spécialisée.

Les erreurs de gestion et magouilles d'Enron ont enrayé le processus de rentrées avec le "double digit" comme rendement. Les entreprises américaines se devaient de consolider leur comptabilité par trimestre. Surveillance plus étroite dans le temps, mais stratégie peu futuriste dans le long terme.

Garder le bébé hors de l'eau, même en basse conjecture et garder des bénéfices à court terme pour conserver la dragée haute à Walt Street comme seule planche de salut. Tout un programme. Tous les ans, un pacte de l'éthique, charte de bonne conduite, a vu le jour en 2001. Destiné d'abord aux patrons d'entreprise, retournés à leur tour vers les employés. Véritable match entre éthique et tics. Vidéos et textes venaient expliquer les gestes à ne pas faire dans le respect de l'éthique et inciter même à la délation du contrevenant éventuel qui n'entrerait pas dans le cadre de l'évangile.

Justifié par les événements du 11 septembre 2001, accentués par cette affaire d'Enron, un accroissement de sécurité s'est concrétisé avec encore plus de complexité. Des équipes de travail se sont mises à jouer à la chasse aux sorcières nouvelle vague en suivant la loi Sarbanes-Oxley. Les auditeurs allaient en remettre une couche toute fraîche dans le contrôle et la sécurité déclarée subitement vacillante. La méthodologie était à revoir de fond en comble. Ce n'était pas une option, c'était une obligation de vie ou de mort. Les pénalités judiciaires pour les GM étaient au programme pour les contrevenants. Tout devait, donc, à nouveau se retrouver sur les rails de la prospérité mais au travers de plus de rigueur. Et pourtant... Cette éthique de marché a déforcé le commerce international et permis des distorsions de prix de revient, favorables aux pays qui n'ont pas à observer ces règles et contraintes.

Comme partout, les excès se sont mis à pleuvoir. Manque à gagner dans d'autres domaines de l'activité qui apporte le cash. La rentabilité finale des projets productifs de revenus était oubliée dans les brumes des projets de réparation. Une révision des processus de contrôle avait-elle besoin d'une telle cure de jouvence et d'une telle cure de ralentissement ? La documentation des programmes a pris, tout à coup, des dimensions inouïes. Documentations qui normalement prennaient très vite de l'âge en ne suivant pas totalement les développements ultérieurs dans une maintenance rigoureuse.

Calculer la rentabilité, entachée pas des processus d'overhead, ne s'impose plus de la même manière quand les postes les plus importants ont été mis en balance. Toutes les modifications de programmes entrent désormais dans le même canevas. Implémenter en production, une correction d'une virgule ou d'un développement complexe, demande désormais trois semaines de palabres et de préparatifs avant son implémentation dans le monde réel. Normalité de l'absurde? Le passage d'informations s'accompagne de délais inimaginables imposé pour raison de sécurité. Des passages de machine en machine, de test en test, en suivant un "workflow" rigide, avec un "ok" de contrôle, avec dédicasse personnalisée, ont apporté des retards mal compris au niveau des utilisateurs finaux. Une foule d'intermédiaires qui comprennent ou non l'importance de la modification n'est aussi pas étrangère à une cascade de malentendus. Les nouveaux acteurs en provenance de l'offshore, on vite compris leur intérêt qui n'était pas nécessairement en synchro avec la société qu'ils étaient sensés servir. On n'est plus payé à la ligne mais cela y ressemble furieusement. Quand une petite erreur est découverte, qui pense encore à rechercher la raison en amont, pris par le temps? L'aval est si facile à corriger au coup par coup dans une répétition de programmes ("quick and dirty fixes") tout fait et près à l'emploi mais qui ne disent pas leur nom en tant que tel. L'éthique dans l'obligation n'a plus de prix, seuls les objectifs en ont. Il ne faut pas contester le processus de contrôle, de régulation, dirait-on aujourd'hui, sinon, son manque de généralisation et de mondialisation.

L'idée du low-cost a fait son chemin pour réduire les coûts. Après avoir centralisé les machines en un point central, les applications unifiées dans les processus, l'Inde a servi de secours à des budgets de plus en plus érodés. Sand l'avouer, le gouvernail de la gestion interne est passé quasiment totalement sous contrôle de sociétés offshore. Comptablement, cela pouvait se justifier. Moins cher au niveau de prix coûtant, immédiat. Absolument. On voulait que cela le soit et cela le fut dans un premier temps. Par après, il a bien fallu déchanter et s'apercevoir qu'il y avait des différences de cultures, des dépendances vis-à-vis des crénaux horaires et que la virtualité des contacts ne pouvait pas, aussi facilement, s'harmoniser. L'usage de l'anglais, comme transition dans le langage, n'était que le premier inconvénient. Comprendre le but d'un problème et le résoudre demandait désormais des allées et retours innombrables. Les cahiers des charges n'assuraient même plus la pérennité du message tant la complexité des processus était importante. Savoir qu'exprimer un "non" ne se fait pas de la même manière n'apportait pas l'évidence dans la communication ni la sécurité des résultats finaux. La compétence n'y était pour rien. Les livres d'informatique étaient traduits dans toutes les langues et pourtant les dérapages dans l'incompréhension se multipliaient. Des guides, peu nombreux et aux compétences multiples d'une part n'étaient pas légions pour organiser et orchestrer le tout. L'organisation indienne toujours embourbée derrière un système de castes, de l'autre. Des cours de pratiques bien structurés de la culture de l'autre auraient peut-être été utiles. Arriver à l'échéance des projets dans les temps devenait de ce fait trop dépendant du bon vouloir des acteurs mis en contact et de leurs agendas.

Le fossé s'est ainsi creusé aussi entre la base et le sommet malgré les hauts degrés de compétences affichés dans les pages de garde de ces entreprises d'offshore. Une deuxième série de plaintes vives ont tenté d'être remontées à la hauteur des problèmes et puis se sont apaisées, les utilisateurs découragés devant la tâche et le manque d'appui des directions impliquées. Avec les caisses, dites vides, la motivation du personnel ne devait plus se rechercher par les gratifications, mais par d'autres issues comme le plaisir au travail et l'ambiance au bureau. Les salaires étaient évidemment question de point de vue et d'altitude, bien entendu. "Les sucettes à l'anis", une question de goût.

Dans le meilleur des cas, les promotions arrivaient au bon moment à celui qui savait attendre. Mais d'autres artifices existent aussi, seulement, moins durables. Les ratings au top "1" de la performance ne traduisent plus rien. Ce seront, donc, des primes, au mieux, de beaux diplômes et des "awards" de prestige. Imparable, le prestige, les symboles, sous forme d'Oscar, idoles du pauvre !

Nous l'avons vu, les sociétés ne mourraient pas, elles changeaient d'étiquette, de nom et de propriétaire dans une véritable séance de chaises musicales à grande échelle. Qui pensait encore à faire l'organigramme d'une société internationale sur une longue période? Et pourtant, l'évolution dans la hiérarchie est loin d'être ralentie. Les fusions d'intérêts pour éviter les redondances n'ont pas cessé. Les vices-présidents, pas la peine de se rappeler de leur visage, ils défilaient.

Une seule société gigantesque qui prendrait le pouvoir suprême du commerce des TIC aux côtés de l'OMC, complice pour éliminer les redondances, était même imaginable dans des fusions. Il y a eu, heureusement, quelques garde-fous pour éviter les monopoles. La société IBM, dans les temps anciens, comme Microsoft, plus récemment, se sont vues attaquées en justice par la cour des Etats-Unis, en premier, par la Communauté Européenne, en second, toujours pour violation de monopole. Affaire souvent ajournée, condamnations souvent réduites par une armée d'avocats de haut vol. Publicité par ricochet qui montrait sa puissance sur le marché par la hauteur des amendes à débourser, aussi.

Restructurations, les grandes lessives suivirent par la réduction des redondances de postes dans l'entreprise du "manger pour ne pas être mangé". La réduction des coûts était à ce prix quand revenus ne rimaient plus avec bénéfices. Les dirigeants, aussi, suivant la base y ont perdu des plumes et leur âme. Plénipotentiaires, ils ont aussi appuyé sur certains boutons de la console au clavier unique sans même s'en rendre compte, trop obnubilé par la seule résultat financier.

Les auditeurs internes et externes ont toujours existé et faisaient trembler plus d'un manager sur ses bases. Les bons bulletins donnaient de beaux cadeaux en récompense. Alors, il fallait sortir la crème à reluire sans ostentation mais avec le beau sourire de circonstance et des chiffres bien cadenassés et réconciliables. Tout dans le geste, la parole et les chiffres.

Quand les affaires ralentissaient, les purges commencaient. Pas de sécurité d'emploi même pour le job de "purgeur" d'ailleurs. Mais, pour ce dernier, tout était programmé d'avance. Les actionnaires ont signé le blanc seing et le job de remplacement, une fois la tâche accomplie. Est-ce encore l'histoire de l'informatique que je vous serine, d'ailleurs? Non, nous touchons à l'histoire générale et la morosité ambiante n'en est que le reflet après la crise qui se creusait dans des secteurs dit "de père de famille". Diminuer les coûts pour faire encore plus de bénéfice.

La mondialisation surprenait par son intégrisme à vouloir avaler sa propre queue chez les employers. Le doping n'avait pas une seule voie dans ce sport. Comme dans cette activité, il n'y a rien que les plus forts, les mieux chargés en adrénaline qui passeront à l'étape suivante.

Mais comment fonctionne tout cela? Comment maintennaient-ils encore la tête hors de l'eau, ces nageurs fous ou ces poissons torpilles ?

Simple, il y a les slogans qui évoluent au gré des fantaisies de la publicité. Ceux-ci prennent même une apparence fluo. Tout est dans la bonne image que l'on donne en surface. On vient voir le capot de la voiture, pas ce qui est en dessous. Mais on remarque néanmoins que l'image, la marque, la réputation partage une même contrainte, le prix pour la créer et une même constatation, la facilité pour être détruite. Une simple erreur de relation entre la cause et l'effet ou mal comprise peut casser tout le travail. Tout est dans la confiance et la stratégie. La fonction d'Unisys résidait précisément dans cette recherche pour elle-même et vendait ce concept par la technologie. La fierté, le "proud to be" était le moteur de base que l'on recentrait dans des programmes et des campagnes de publicité et bien moins comprises en interne. Plus croustillantes ou innocentes les unes que les autres, ces slogans.

"The power of two" était là pour consolider la fusion et pour l'extrapoler.

"Total quality", cercle de qualité à la japonaise. Les gourous en management se livrent à des exercices périlleux quand ils sont acculés à inventer. Souvent traduits en sigles, ces slogans dont on ne oubliait même plus le sens à la base. On parlait, par exemple, de HPC, de "High Compentency Center" pour combler une incompréhension sur les moyens.

"We eat that stuff", là c'était une belle nouvelle mais à déguster avec précautions.

"We have a head for eBusiness", c'est à espérer qu'on en ait une autre pour autre chose, tout de même.

"Imagine it done", si on commence à dire que c'est fait avant de commencer, on est sauvé.

"Expertise, Secure Business Operation, Agility", toutes les mamelles de la prospérité et de l'utopie.

La pensée systémique est en marche avec le productivisme. La crise, mal contenue dans la trop grande confiance en soi, avait pourtant plané. Tout est une question de doigté et de respect envers tous les acteurs. Dans la précipitation, certaines parties de l'ensemble se sont désintéressées de la grandeur espérée. Le trépied « clients – employés – réputation » se perdait progressivement.

La société informatique a persisté et signé contre vent et marée. Comme on aurait pu le croire, elle a résisté à coup de milliards pour faire comprendre le bien fondé des décisions et n'est pas totalement tombée dans la "Grande Trappe". Etait-ce avec des armes dont elle avait le secret? Pas du tout ! Que d'erreurs de parcours !

Le bon vieux film "Le bon, la brute et le truand" me revient toujours à l'esprit dans ces cas-là. Il a fait beaucoup d'émules. Les GM se sont succédés aux USA et se sont ressemblés dans les tâches précises à accomplir. Encore une fois, peu importait les noms et les personnalités qu'on leur collait. Ils ont été là pour répondre aux besoins des actionnaires majoritaires. Ils ne se sont pas oubliés dans le jeu de chaises sautillantes. Même si les choses n'ont pas atteint les goals escomptés, les augmentations n'ont pas manqué. Au sommet de la pyramide, ce furent pourtant $4,8 million pour 2007 de rémunération, 51% de plus qu'en 2006, sous forme de salaire $959.297 et $3,7 million en stock options transformables en actions si les buts étaient atteints. Pourtant en 2007, le rapport comptable établissait une perte de $79,1 millions. Il y a ce que j'appellerais, des "transitionneurs" avec un drapeau de starter de construction d'une fusion. Des "brutes" qui avaient à mélanger ou malaxer les deux situations, origines, et cultures. Un "bon", chevaliers blancs, qui redressera la barre dans l'acquiescement général dans un espace temps précis et conjoncturel pour donner confiance au marché et faire remonter l'action, mais qui, redescendu qu point de départ, fut acculé de remettre le couvert dans les resserrements de visses avant de s'en aller. Ensuite, car il faut une continuation, un poulain désigné reprenait le flambeau moins inquiété par le qu'en dira-t-on. Truand, redresseur de torts ? Question personnelle. Il laissait la place en septembre. Question sans réponse. Le nouveau arrive. Le Zorro de l'informatique? Wait and see.

Compréhension, charisme et nettoyage étaient devenues toutes les mamelles d'une gestion moderne.

Ces comparaisons entre le travail humain et celui réalisé automatiquement, entre le dépôt de l'information de manière scripturale et la capacité de contenance réalisée par la mémoire des disques durs, apportaient une idée plus précise de l'évolution de l'informatique dans la complexité. Il s'agissait d'une réelle évolution insidieuse qui secoue encore aujourd'hui les acteurs à tous niveaux: fournisseurs et utilisateurs.

2008 est là à la croisée des chemins. Deux candidats "généraux en chef" à la présidence des Etats-Unis en plus. La finance capitaliste, seule, a cette fois, du plomb dans l'aile. C'est devenu plus que clair.

Ce qui tourne autour de l'informatique, continue à faire tourner les têtes des informaticiens en mal de modernisme mais qui leur donne aussi le tournis quand il s'agit de mettre à niveau les logiciels utilisés chaque jour. Une entreprise depuis longtemps ne peut plus se permettre d'ignorer l'informatique. Un informaticien se doit d'être pointu dans la version x.005 d'un logiciel. Les investissements seront bloqués si l'économie attend trop de temps pour la remontée. La montagne russe des cours de Bourse arrêtée par l'explosion de la bulle informatique du début de ce siècle et une descente aux enfers, cette deux dernières années, n'ont peut-être été qu'un avertissement.

Oh, temps suspend ton vol... Beaucoup trop de "cadavres" d'informaticiens dans les placards. Pour ceux-ci, même s'ils se sentaient protégés par une idée de puissance et de connaissance très futuristes, n'ont pas évité la catastrophe. Ils en sortent encore progressivement aujourd'hui à cause d'une pression extérieure ou intérieure qui reprend péniblement.

Et si on changeait l'image, une nouvelle fois? Si, on la transformait en relief?